여러분의 직원과 고객은 사람이다. 최근에 화제인 로봇음식점이나 자동화기기 공장같이 기계나 컴퓨터를 중심으로 움직이는 비즈니스를 하지 않는 이상 당연한 이야기다. 하지만 직원을 인적자원 (Human Resource)으로 고객을 서로 다른 하나의 객체로 판단하는 경우는 매우 드물다고 보여진다. 기업의 HR 부서에서 일하는 사람들은 직원 또는 면접자의 잠재능력을 판단하기보다 그들의 현재 능력과 가치에 집중한다. 대부분은 새로운 직원을 당장 직무에 투입하고 싶어 하기 때문에 정량화하기 어려운 가치로 사람을 판단한다는 것 자체가 잘못된 평가지표일 수 있다. 하지만 모두가 알다시피 서류에 적을 수 있는 스펙보다 정량화할 수 없는 가치들이 업무 및 성과, 팀과 회사생활에 더 긍정적인 영향을 미치기도 한다는 점에는 이견이 없을 것이다.

보스턴의 로봇키친
Spyce (출처 : https://civileats.com/2018/05/03/will-robot-led-restaurants-be-a-gift-or-a-curse-to-food-workers/)

스포츠 영역에서 두 가지 반대되는 사례를 살펴보자. 2004년 뉴욕 양키스는 역대 최고연봉인 2억 5200만 달러로 텍사스 레인저스와 계약한 알렉스 로드리게스를 트레이드로 데려오게 된다. 양키스에는 그와 같은 포지션에 데렉 지터라는 걸출한 유격수가 있는데도 불구하고 알렉스에게 삼루수로 포지션 변경을 제안하였고 그는 그 제안에 동의해 트레이드는 성사되었다. 그 시절 주변에서 가장 많이 들은 소리가 양키스는 부유한 구단이기 때문에 항상 당대 스타플레이어들을 영입해 올스타팀을 만들어 매번 플레이오프에 진출하지만, 월드시리즈 우승은 못 한다는 이야기였다. 2004년에도 스타플레이어가 대거 포진되어있는 양키즈였기에 2004년을 기점으로 본다면 양키스는 2007년까지 꾸준히 플레이오프에 진출하지만 월드시리즈 우승은 2009년에 이루었다.

양키스와 반대되는 예는 NBA에서 찾을 수 있다. 샌안토니오 스퍼스의 감독 그렉 포포비치는 스타플레이어 중심의 경기운영이 유행하던 1990년대 후반, 13명 모두가 뛰는 시스템 체제의 경기운영을 선보이고 스타플레이어 중심이 아닌 팀 중심의 전략으로 샌안토니오를 왕좌에 여러 차례 올려놓았다. 이로 인해 그렉 포포비치 감독의 리더십이 매우 유명해졌지만, 리더십이 모든 결과를 만든 것처럼 시사하면 안 된다. 분명 리더십이 큰 역할을 했을 것이지만 이 결과를 만드는 데는 모든 선수와 스텝을 포함한 팀을 이루는 구성원들이 손목시계의 톱니바퀴처럼 매우 정교하게 움직였기에 만들어 낼 수 있던 결과였다.

샌안토니오 스퍼스 2005년 챔피언 기념사진
(출처 : https://nbahoopsonline.com/teams/SanAntonioSpurs/History/Championships/2005.html

이는 스포츠 세계에 국한된 이야기가 아니고 우리의 주변에서도 보고 들을 수 있는 이야기다. 최고의 인재들이 모인 곳이 항상 최고의 성과를 내거나 결과물을 만들어내지는 못한다. 왜냐하면 이들은 오차범위 없이 항상 같은 결과를 만들어내는 정교한 기계가 아닌 인간이기 때문이다.

샌안토니오 스퍼스의 선수들과 구성원들은 훌륭한 시스템 속에서 각자의 역량을 극대화 할 수 있었다. 인간이었기에 기계로는 기대할 수 없는 예측 밖의 성과를 만들어 낸 것이다. 지금 이 글을 읽는 분들은 이와 유사한 사례를 학교에서나 사회생활을 하며 보거나 경험한 적이 있을 것이다.

정리하자면, 리더가 어떻게 하느냐 직원이 어떻게 하느냐에 따라 팀과 조직의 결과는 천차만별로 달라질 수 있다. 미꾸라지 하나가 흙탕물을 만들듯이 한 명의 사람으로 인해 조직 전체가 썩어가기 시작할 수도 있고 귀감이 되는 직원 한 명으로 인해 조직문화나 팀원과의 관계가 긍정적인 방향으로 변하여 성과가 좋게 나오기도 한다.

기업에서는 수집되는 데이터를 토대로 고객을 보편화하려고 노력한다. 하지만 고객은 항상 데이터가 알려주는 예측대로 움직이지 않는다. 그리고 고객은 시기와 환경과 문화에 따라 변하는 사람이기 때문에 과거의 결과물인 데이터가 변화한 고객을 반영시키지 못하는 경우도 있다. 현대사회의 기술발전으로 인해 사람들의 변화속도는 더욱 빨라지고 있고 이로 인해 과거의 데이터는 시대착오적인 결론을 제시할 가능성이 더욱 커졌다. 그리고 소비자에 대한 빅데이터에서 나타나지 않는 문제해결의 열쇠를 스몰데이터가 쥐고 있는 경우도 있다. 그래서 현장의 관찰과 조사를 통한 현재의 데이터를 추적하는 것이 빅데이터보다 더 훌륭한 결론에 도달하게 하기도 한다.

서비스업의 경우, 직원의 정서적 상태나 물리적 보상에 따라 고객에게 전달되는 서비스의 질도 달라진다. 당연히 고객 경험과 만족도도 더 좋아질 수밖에 없다. 이렇게 직원과의 관계, 서비스로 인한 정서적인 반응도 중요하지만 감각 경험 역시 매우 중요하다.

레스토랑과 매장 모두 음식과 제품의 질을 판단하기 전, 우리는 매장에 들어서기 전부터 다양한 감각기관을 통해 정보를 입수한다. 우리는 이 모든 정보를 통합하여 음식과 제품에 대한 평가를 하게 된다. 한마디로 환경에 따라 평가는 달라질 수밖에 없는 것이다. 어떤 인테리어, 조명, 향, 음악을 사용했는지에 따라 매장의 제품에 대한 평가는 달라지고 음식의 맛도 달라진다.

이처럼 다양한 감각 경험으로 축적된 정보 이외에도 사전에 얻게 되는 언어적 정보와 고객의 정서적인 상황까지 평가에 영향을 미친다. 어떤 마케팅 및 영업방식을 채택하냐에 따라 브랜드나 제품의 이미지에도 영향을 미친다. 거기에 종업원과 고객 간의 커뮤니케이션과 서비스 역시 제품과 브랜드의 평가에 매우 큰 영향을 미치기 때문에 빼놓을 수 없는 부분이다. 이런 모든 과정을 만족한 고객은 충성고객이 되는 경우가 높고 이들은 재방문율을 높이고 긍정적인 방향으로 바이럴마케팅을 해주고 매장과 업체의 브랜드에 대한 선순환구조를 만든다.

오츠 서일본역의 쇼핑코너
(출처 : https://www.japantimes.co.jp/news/2013/11/28/business/economy-business/highway-rest-areas-get-retail-centric-makeover/)

여러분의 직원과 고객은 사람이다. 지금까지 이야기한 이 관점을 가지고 자신의 비즈니스를 다시 한번 검토해 보아라. 분명 새로운 문제와 해결책들이 보일 것이고 이는 당신이 비즈니스를 통해 추구하고자 하는 목표에 가까워지는 데 도움이 될 것이다.

리센스는 마지막 문단에 정리한 고객과 소비자들의 행태 및 심리학적 반응들을 조사하고 분석하여 매장의 브랜드에 적합한 비즈니스 컨설팅과 솔루션을 제공하고 있다. 물론 매장을 운영하는 사람들과 잠재고객도 검토하며 심리 지리학에 입각한 입지와 마케팅 방향도 검토한다.

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